20世纪90年代 来,全球的商业环境发生了根本性的 变化 各种管理学说应运而生,但太多仍然没有摆脱传统管 理理念的束缚.只有“企业流程再造”理论脱颖而出,成为90 年代企业管理的新时尚: 国际竞争中将处于水深火热之中 基于这种深刻透彻的审视 与思考,张瑞敢决心对海尔的管理体系进行脱胎换骨的改 造,扳倒管理金字塔,实现管理方向太转移。 为了确保管理方向转移的成功实现,海尔打造出了 市 场链” 从市场链流程再造概念的提出到2000年底,海尔基 本完成了市场链流程再造第一阶段的任务:确定了市场链的 基本定义和流程工作图,并据此完成了组织结构重组工作; 通过整合全球的供应链资源和用户资源,形成了以订单信息 赢为中心,带动物流和资金流运行的基本框架 海尔的“市场链 就是以“13事13毕,日清日高,人人都管 事,事事有人管”(简称OEC)管理模式为基础, 订单信息流 为中心.带动物流和资金流的运行,实旋“三个零 (质量零缺 陷、服务零距离、运营零资本)目标的业务流程再造:通过市 企业流程再造是 作业过程为中心,提倡顾客导向、组 织变通、员工授权及正确地运用信息技术,达到适应快速变 动的环境的目的。其中, 流程”和 再造 是该理论的核心。 漉程“就是把从订单到文货或提供服务的一连串作业活动 建立在‘超职能”基础上,跨越不同职能部门分界线,重建管 理和作业过程 再造 就是打破113有的管理规范,再造新的 管理程序. 回归原点和 头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全 方位的、根本性的管理变革,它一经提出,便立刻弓『起广泛关 注,在全球范围内弓{发了一场新的企业管理革命浪潮 企业流程再造的中国羁版—诲尔的“市场链” 亲历达沃斯世界经济论坛年会和《财富》世界500强论 场链同步流程的速度和sST(两跳一索)的强度,以市场链工 资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有 价值的订单,构筑棱心竞争力,不断创造需求、创造市场: “三化一中心” 组织结构凋整吼前,海尔集团是传统的事业部制结构, 集团下设6个产品本部,每个本部根据具体产品分设产品事 业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、销售、科研、质 坛年会,使海尔首席执行官张瑞敏面对跨国企业深感海尔的 明显差距和潜在危机,并用全球化眼光重新审视海尔的管理 模式乃至我国企业管理模式的弊病 我国企业的管理模式从 结掏形态七看,绝大多数都是金字塔式结构。这种管理结掏 的组织运行方式是垂直和纵向的,即管理方向是自上而下, 责任方向是自下而上。换言之,管理只是对下的管理,而不对 管、设备、检验等职能处室 同时集团下设规划、财务.人力、 法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它们和事业部下 上,也不对左右,责任方向是下级对上级的长官负责 这种管 理模式的弊病就在于条块间的协调配台性差,关系损耗成本 较大.各业务部门之间难 消除横向系统性不相容的矛盾 属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政 隶属关系;产品事业部是独立核算中心.它与下属职能处室 是行政隶属关系。在这种组织结构下,集团是投资决策中心 这是长期影晌企业经营管理效率提高的一个顽症=海尔管理 模式尽管目前卓有成效,但这一通病也在 隐隐作痛” 如果 不动大手术.突破管理瓶颈,企业难 进一步成长,在未来的 本部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心, 班组是质量中心 这样的业务流程是纵向一体化结构。 海尔集团根据国际化发展思路对原来事业本部制的组 = = 维普资讯 http://www.cqvip.com
织结构进行了战略性两整:第一步把原来分属于每个事业部 的财务、采昀、销售业务完全剥离出来,整合成独立经营的商 流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团范 工提出了一个全新的要求: 经营好体扇己’’在市场链的 SST机翩中每个流程的工作群及其每个员工的利益部直接 与市场效益挂钩,每个员工都可以成为一个经营者;每个员 国内统一营销、统一采购、统一结算:第二步把原来的职能管 理资源进行整合.如^力资源开发、质量管理、信息管理 设 备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从事业部中分离出 工又都是一个市场;每个员工都有索酬权和索赔权;每个员 来, 集团的职能中心为主体,注册成独立经营的服务公司; 第三步把这些专业化的流程体系通过 市场链”连接起来:经 过整合,集团形成直接面向市场的、完整的物流 商流等核心 流程体系和资垒流、拄术质量管理、人力资源、设备管理等支 持流程体系。这样.海尔市场链流程管理模式就具有了“三化 一工都不仅 正确地做事”,而且 做正确的事 。这样每个员工 分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力,成为企业 技术创新和管理创新活力的不竭之源。为了充分挖掘和发挥 内部员工的积极性,海尔制定了 即时激励 机制,根据为企 业创造的经济效益和社会效益情况,向员工颁发各种奖励 在这种机制下.海尔内部涌现出许多“经营自我 的岗位老 板,他们像经营自己的店铺一样经营着自己的岗位,在节能 降耗、改进质量等方面做出了卓越贡献 战略业务单元 从2001年开始,海尔进入了以刨新的“战略业务单元 为主的市场链流程再造第二阶段。在此阶段以“三化 (扁平 化 可一步到位的操作平台,必须具有“SST”和即时激脑功 能,以保证方向正确。网络化:形成工作并能实现同步流程管 理的“物料清单”网络:信息化:能在计算机系统上限时显示 OEC日清数据.所有数据都进入信息平台.每个终端都II以 共享信息、利用信息并使信息增值 为原则,“物料清单为基 础,以订单为中心,实施全员的市场链工资,使每个员工都真 正成为市场链中的一环,将订单的目标变成每个员J二的预算 目标,建立一个有母本参照的,与预算物料清单比较的计算 中心 的特征,即结构形态“扁平化”,流程关系“市场化”, 运行传导“信息化”和“ 改革为扁平化的组织结构.打破过 去的职能管理,变为现在的流程管理.各业务流程之间互为 市场、形成囝绕订单开展企业一切活动的业务最程。“下道工 序就是用户”,或者说下道工序就是市场.每个人都有自己的 市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体。原来每个部 门都有一个上级,现在所有部门的上级都是市场。过去每个 员工只向上级负责,而现在不仅对上级负责,更重要的是对 市场、对客户(含内部客户)负责 其实质是通过市场链把外 部市场压力转化为内部市场压力,给每个员工提供个性化创 新的空间, 满足消费者个性化需求,虽大限度地减少组织 结构性消耗,大大提高经营管理的效率,使企业规模化之后 能够保持持续刨新能力和巨大的成长潜力 “两索一跳”的保障机制 市场链”管理模式成功运行的关键是确保市场链的每 一机显示的.每个员工的SST日清数据库和每日提高1%目标 的创新系统,而且为每个员工提供创新的空间,使他们成为 不断创新的战略业务单元,构筑企业的核心竞争力 经过第 二阶段的市场链流程再造,海尔的市场链模式已更加成熟 运作更加高效。 环衔接完好和每一作业单元员工的市场竞争意识。如果市 场链在某个环节发生断裂,内部市场机制失灵,障碍将迅速 传导到其它市场环节、出现系统风险。因此.为了保障市场链 流程管理模式的顺利运行,张瑞敏又创造性地设计出与之配 套的市场链 两索一跳 (索酬,索赔、跳闸即SST)机制。索酬 就是市场链中每个业务流程主体通过对其服务对象提供满 意的服务,从市场中索取报酬;索赔体现出市场链管理流程 中部门与部门,上道工序与下道工序之间互为咬合的关系, 由于这一新的管理模式强谪以订单信息流为中心,企业 为订单采购、生产、配送,因此海尔在竞争激烈的国内外市场 上一直坚持“打价值战而不打价格战 ,市场竞争力大大加 强 海尔自实施以“市场链”为纽带的业务流程再造两年来, 在降低管理费用,提高劳动生产率,提高资金使用效率,出口 刨汇,增加纳税,减员增效等方面取得了前所未有的好效果, 经济效益和社会效益比整合前有大幅度提高。2000年10月 在世界著名学府瑞士洛桑国际管理学院,张瑞敏作为特邀嘉 宾,以“海尔的市场链”为主题进行了演讲,引起了极大的轰 动,《海尔建立市场链》随即被列入了欧洲管理学院案例库: 2001年4月在上海举行的“面向全球化的中国企业家”大会 上,海尔集团的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》被授予 如果不能 履约 就要被索赔;跳闸就是发挥闸口作用.如果 既不索酬也没有索赔,那么就说明二者间的市场链出了毛 病,就会引起跳闸,“跳”出问题来,以使问题被及早发现并得 到及时妥善的解决 另外.既然作业单元之问是市场关系,每 一作业单元的员工都要树立牢固的市场观念.把高质量地满 足上、下游市场的需求作为自己的经营目标。对此,张瑞敏执 他创造的”源头论”出发.在新世纪到来之际,向海尔全体员 第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖 = :
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