案）
一、选择题
1、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ） A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络 C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
2、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ） A．明确的目的或目标 B．精细的结构 C．文化 D．人员
3、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
4、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
5、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（ ） A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制 C．事业部制 D．矩阵制
6、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
7、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（ ） A．结构因素 B．人力资源因素 C．技术因素 D．文化因素
8、当企业发现自己生产的产品存在安全隐患时，主动召回该产品是在实践（ ）。 A．社会响应 B．道德准则 C．社会义务 D．社会责任
9、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。
A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
10、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（ ）。 A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好 B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效 C．制定正式计划会降低组织的灵活性 D．好的计划可以消除变化
二、名词解释
11、组织变革
12、非程序化决策
13、集中战略
14、组织文化
15、管理的领导职能
16、管理跨度
17、跨职能团队
18、路径—目标理论
三、简答题
19、系统方法和权变方法如何使得管理者更加胜任工作？
20、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？
21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。
22、解释外部条件和群体成员资源如何影响群体的绩效和满意度。
23、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？
24、描述用来评估环境的几种不同方法。
四、辨析题
25、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。”你同意这种说法吗？论证你的观点。
26、梅奥试验得到的结论是，人是“经济人”。对吗？
27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。
五、案例题
28、DGL公司
当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急，在公司里，技术服务部共有20名工程师，他们的工作收入最高，学历最高，但是生产效率却最低。公司给李耀明的指示是扭转局面。李耀明召开了一个全体工程师会议。他对他们的个人福利待遇表示了极大的关心，并直截了当地问他们：“到底存在什么问题？为什么我们这的部门的经营额这么差？”
员工们毫不犹豫地发了一大堆的牢骚。“公司雇我们来是当工程师，不是勤杂工。”“我们花了一大半的时间为最高层写愚蠢的报告，一式三份，可是从来没有人去看。”
经过两个小时的讨论，李耀明得出结论，他必须让工程师们不再嘲笑高层管理者。他向工程师们承诺说：“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好工作，但是，我也会让你们不再嘲笑高层管理者。”他要求工程师们每日向他报告，并发布立即生效的命令——每天直接把报告正本交到他的办公室，而不再送往总部。有三周的时间，他的办公桌上堆满了技术报告，到月底的时候，这些报告的时候，这些报告足有3尺高。在那段时间没有人要求看这些报告。当其他管理者走进他的办公室，看到这些堆积如山的报告时，他们往往问：“这都是些什么？”李耀明回答说：“技术报告”，但是，根本没人要求阅读这些报告。
最后，到了月底时，财务部的一位秘书打电话，要求提供本月的差旅费用报告。李耀明说：“明天上午到总裁办公室找我。”
第二天早上，当李耀明推着一小车报告走过技术服务部时，工程师们都欢呼起来了。他们知道，摊牌的时候到了。
李耀明走进总裁办公室，将这一大堆报告放在他的办公桌上。总裁和其他高级管理者一脸困惑。“这，”李耀明说，“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。这些报告是公司每个月要求工程师们写的。它们整个月都放在我的办公桌上，而你们根本没有人去看这些报告。我建议工程师们的时间可以更加有效地加以利用，我的办公室每月发一份简报就足以满足其他部门的要求。”问题：
1．李耀明的权力主要有哪些？他采用了什么样的领导风格？
2．根据领导生命周期理论，李耀明是否应该少些参与工程师们的工作？在这种情况下，他将采取何种领导方式？
六、论述题
29、评述绩效考评的主要方法。
参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
2、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。②每个组织都由人组成，由人来完成工作以实现组织的目标。③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成工作。该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。 3、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 4、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 5、【答案】D
【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能
部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。
6、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 7、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。激发组织创新力的因素包括：①结构因素。如有机式结构对创新有正面的影响；当一个组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。③人力资源因素，包括：对员工的培训和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。 8、【答案】C
【解析】社会义务是指当企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动，组织做了其有义务做的事，并没有额外的行为。道德准则是指组织价值观及其希望员工遵守的道德规则的正式陈述，是减少模糊性的普遍选择。社会响应是指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动。社会责任是指企业超越法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图。 9、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。 10、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，得到的基本结论有：①一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。 ④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。
二、名词解释
11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
13、答：集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。其最突出的特征是：企业专门服务于总体市场的一部分，通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势。集中战略的实施适用条件如下：①具有完全不同的用户群； ②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略； ③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1）
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
（2）
组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关
注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准； ⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3） （4）
组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。
15、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。从成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。一般情况下，管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。如果一个组织管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。
17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。
三、简答题
19、答：在科学管理理论中，泰勒提倡寻找组织工作的最好的方法，但根据系统理论和权变方法可知，在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中，有大量因素都会影响员工或组织的活动，而环境也处于不断变动之中。
（1）系统原理对管理者的指导意义
①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。 ②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境，以获得至关重要的输入，并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡，与外界保持密切的联系，从而能迅速地应对外界的变化，尤其是市场的变化。
③管理者应在组织内部实现资源共享，有效利用资源，降低成本，从而在竞争中取得优势。
（2）权变方法对管理者的指导意义
权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则，管理者应该研究他们面临的情境，并确定处于特定情境时，选择合适的管理方法，因时因地制宜。
管理者应正视员工和组织的多样性，采用系统的观点，充分研究组织所处的情境，创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。
20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。 21、答：（1）前馈控制
前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。
（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。
（3）反馈控制
最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中，控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势： ①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。 ②反馈可以增强激励。
22、答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。
（1）外部条件
工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总体布局。
（2）群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响
一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发挥作用。
①人际交往技能，尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力，始终对群体提高工作绩效具有重要作用。
②个人品质特征也会影响群体绩效，因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。研究表明，在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有正相关关系。与此相反，负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。 23、答：我赞同以上观点。员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。
管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：
（1）人员管理效益
①实现对员工才能的更好利用。 ②提高团队问题解决的质量。 ③吸引和留住有才能的多元化人才。
（2）组织绩效效益
①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。 ②提升解决问题的能力。 ③提高系统的灵活性。
（3）战略效益
①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。
②提升销售额和市场份额的潜力。 ③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。 ④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。
24、答：评估环境的方法如下： （1）环境扫描 ①含义
环境扫描是指扫描各种信息以检测外部环境的最新趋势。对环境的密切跟踪与扫描，能够帮助企业及时觉察到那些对其当下与未来的发展具有潜在影响的因素或事件。 ②竞争者情报 a．定义
竞争者情报具体是指一个组织收集竞争者相关信息的过程，目的在于清楚回答这样一些问题：“谁是我们的竞争者？”“他们在做什么？”“他们做的事情会对我们产生怎样的影响？” b．竞争者情报来源
宣传广告、促销材料、新闻发布会、提交给政府的报告、公司年报、招聘信息、媒体报道、调研报告、在贸易展览会上直接询问销售人员、互联网。 c．竞争者情报获取方式
管理者需要格外注意收集情报的方式，以避免道德争议甚至是法律风险。
③全球扫描 a．由于全球市场复杂多变，管理者需要拓展他们的扫描范围，以捕捉到全球范围内有可能影响到企业发展的关键信息。
b．对于管理者而言全球扫描的重要性很大程度上取决于该组织开展全球活动的范围和深度。
c．进行全球扫描分析对信息来源广度的要求远远高于国内市场分析，这要求管理者进一步拓展国际视野。当前众多的电子信息服务提供商均能够就管理者感兴趣的领域提供主题检索和自动更新服务。
（2）预测环境扫描是预测的基础，而预测就是指对未来结果的预报。 ①预测技术
a．定量预测，指的是运用数学规则分析以往的数据，来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
b．定性预测，指的是使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。
c．CPFR技术具体是指协同计划、预测和补货。CPFR为零售商与生产商之间的信息、产品和服务的流动提供了有效的框架。 ②预测的有效性
预测的目的是为管理者提供辅助其进行决策的信息，虽然预测很重要，但管理者常常误把预测等同于成功的决策。提高预测有效性，要注意：
a．当环境相对稳定时，预测结果最为准确。另外，非周期性的事件往往难以预测，此类事件包括经济衰退、非常规事件、不连续的经营，以及竞争者的举动和反应等。
b．要使用尽可能简单的预测方法。
c．让尽可能多的人参与预测的过程。 d．将每个预测的结果与“不变”的情况作比较。 e．使用“滚动预测”的方法，对未来12～18个月进行前瞻，而非进行单一静态的预测。 f．不依赖单一的预测方法也很重要。最好能够使用多种预测模型，然后对结果加权均进行长期预测的时候更应如此。
g．不要假设你能够准确预测一个趋势中的转折点。多数被成功预测到的重要转折点，往往仅是巧合而已。
h．要记住预测是一种管理技能，因此可以通过实践训练加以提高。 （3）标杆管理 ①定义
标杆管理即从竞争对手和其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。标杆管理背后的基本思想是：管理者可以通过分析并且复制各个领域领先者所采用的方法来提升绩效。 ②步骤 a．成立标杆管理的计划团队； b．收集内部和外部的信息； c．分析数据以识别绩效差异； d．设计并落实行动方案。
四、辨析题
25、答：我不同意这种观点。具体分析如下：
（1）
情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生
的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。对于企业来说，制定情景不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用： ①情景规划的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。
②针对某一问题，从最乐观到最悲观的情况开发一套情景，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势。
③制定情景的过程，可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。
（2）
虽然这些情况可能永远都不会发生，但针对它们制定情景规划可以锻炼管
理者的创造性，培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定，可以增强管理者的领导能力，提升他们在压力下作出决策的能力。
26、答：这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”，而不是“经济人”。具体内容如下：
（1）霍桑试验
梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试
验，即霍桑试验。该试验包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验（1924—1927年）；第二阶段，继电器装配室试验（1927—1928年）；第三阶段，大规模访谈（1928—1931年）；第四阶段，接线板接线工作室试验（1931—1932年）。
（2）试验结论
①工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
因此，梅奥试验得到的结论是：人是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。
27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：
（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视
作组织的一项责任。
（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有
时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。
（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相
关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。
（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知
和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。
（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简
单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。
综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。
五、案例题
28、
1李耀明的权力主要有哪些？他采用了什么样的领导风格？答：（1）本案例中，李耀明被聘管理技术服务部，根据职务，他拥有与其职务相对应的制度权力，亦即法定权力、奖赏权力和强制权力。在案例中，李耀明召开全体工程师会议，认真了解他们的工资福利，并且倾听他们的意见，这些都是在行使制度权力。同时，为了向高层管理负责，解释技术服务部效率不佳的原因，李耀明根据原来的管理制度要求工程师撰写技术报告，并向高层管理汇报，表明效率低下的原因，也是在行使作为一名管理人员所拥有的制度权力。
（2）领导风格，是对不同类型领导行为形态的概括。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更是由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间的关系有不同的理解、态度和实践。
①从勒温关于领导方式的分类来看，勒温将领导方式分为专制式、民主式和放任式三种类型。根据李耀明的行为分析，李耀明应属于民主式的领导风格。为了解技术服务部效率低下的原因，李耀明召开工程师会议，听取工程师的意见，并根据工程师的意见反馈，采用合适的方法向高层管理者反映。这充分体现了他作为民主式领导的作用。 ②从支持关系理论来看，李耀明的领导风格应属于协商型的领导方式。支持关系理论认为，根据领导特征、激励过程、交流沟通过程、决策过程等八个特征，领导者的领导风格可以分为四种类型：专制—权威型、开明—权威型、协商型和参与型。在案例中，李耀明为了解技术服务部效率低下的原因，召开工程师会议，听取工程师的意见，并将意见向上级传达，给予员工一定程度的自主权，但决定权还是掌握在自己手中。 这些行为充分体现了作为协商型领导者的领导行为。
总之，无论李耀明采用何种类型的领导风格，还应该运用权变的观点审视自身的领导行为，根据环境的变化使自己的领导风格与环境相适应。 2根据领导生命周期理论，李耀明是否应该少些参与工程师们的工作？在这种情况下，他将采取何种领导方式？ 答：赫塞-布兰查德的情境理论，又称领导生命周期理论，认为：有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（任务行为和关系行为）的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出，要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图17-2所示。
图17-2 领导生命周期曲线
本案例中，工程师们在讨论技术服务部效率低下的时候，归因为写的技术报告太多，而且技术报告还没有被审阅，这说明工程师处于较成熟的阶段，即有能力去工作，但是由于时间被其他工作挤占，而没有动力去做。因此，根据员工的成熟度，李耀明应该少参与工程师们的工作，采用低工作—高关系的参与式领导方式，通过激励员工，发挥工程师们的积极性。在案例中，李耀明也表明了自己的观点，不妨碍工程师们的工作，这也表明了他的参与式的领导风格。
应当注意，在李耀明的要求下，技术报告可能取消，工程师们的成熟度随着管理技术的改进，也可能由较成熟向成熟阶段过渡，在工程师达到成熟阶段以后，李耀明也应该转变管理方式，由参与式转变为授权式的管理风格，充分授权，发挥员工的积极性。
六、论述题
29、答：绩效考评又称绩效考核、业绩考评等，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评的主要方法有：
（1）
图尺度考核法。它是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用
图尺度表填写打分的形式进行。其优点是：使用起来较为方便，能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其缺点是：不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能形成一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 交替排序法。它是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选
出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考 核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排
列“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
（2）
（3）
配对比较法。它是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，其特
点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法。该方法在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。强制分布法有相当的局限性，但要将考核维持下去，又不得不这么做，像世界顶尖企业
GE、默克等大公司，都是采取的这种方法。
（5）
关键事件法。它是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进
行考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平实施考核。
（6）
行为锚定等级考核法。它是一种基于对被考核者的工作行为进行观察、考
核，从而评定绩效水平的方法。其优点是：对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更加明确，具有良好的连贯性和较高的信度，考评的思路清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点是：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太紧密的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
（7）
目标管理法。目标管理法是现代采用更多的方法，管理者通常很强调利润、
销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
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