利基战略

略 2009-2-17 12:44:00 文章来源：网络 【大 中 小】 【打印】

一、WTO后中国企业的主导战略：归核化与专业化

改革开放以来，中国企业从自然成长逐渐转变为战略成长。80、90年代，由于中国经济的高速发展，加上大部分时间处于短缺经济状态，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，居主导地位的是多元化战略。虽然在市场经济下，企业成长的一般规律是先专业化成长，在搞好专业化的基础上才可能迈第二步，即多元化发展，但由于中国转轨经济的特定环境，使中国企业没有按一般规律成长，很多企业在专业化还没搞好时就多元化扩张了。

1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化： (1)竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；(2)在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这一新的时期里，我们认为：中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化——大企业主要是归核化，中小企业是专业化。为什么呢?在全球化经济的新形势下，连美欧日的大型跨国公司都在收缩各自的战线、搞归核化，何况中国企业作为后来者和弱小者，更需要集中有限的资源，攻击跨国公司的薄弱点，才能生存、发展、壮大。另外，由于前述原因，无论大企业还是中小企业，都需要认真补好专业化成长的“课程”。

二、企业战略类型与利基战略

业战略一般先分为三个层次，即总

体战略、竞争战略、职能战略，总体战略也称公司战略，主要解决“我们是做什么的”和“在何处做”的问题，由此又分为两类：领域战略和地域战略。领域战略要解决企业经营的行业范围，又可分出两种类型，即专业化战略与多元化战略

专业化与多元化的类别见表1。专业化战略是指企业只从事1个行业的生产经营：多元化战略则是同时从事多个行业的生产经营。专业化是多元化的基础，因为多元化的每一个“元”都是专业化，如果专业化这个基本功不扎实，多元化战略肯定搞不好。所以我在前面强调，中国企业必须补好专业化的课。

表1 专业化与多元化

利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。“利基”从“niche”

而来，niche的原意是佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾的工商业者译之为“利基”。笔者把它升级为一种企业成长战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。

利基战略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工业公司)成立于1934年，从事拉链的生产制造。 60年代已成为全球第一的拉链生产商。1995年公司总销售额达65亿美元，全球拉链市场占有率52％，拥有工厂86个，其中海外工厂65个，员工总计3．2万人。YKK的成长过程：(1)1934～1948年。手工制造拉链，二战中工厂被炸毁，战后重建。(2)1949～1953年。花巨资从美国引进自动化设备，开始机械化生产。(3)1954～1958年。自己研究制造拉链生产设备，自制设备一律不外卖，并向上

游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。(4)1959至今。以自制的设备为投资，到海外建厂逐渐占领各国市场，形成全球生产体系，成为全球拉链生产第一，并保持至今。60年代以后，利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，进入铝门窗制造业。

我们在2001年指出：格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。后来的研究发现，万向集团或许更具有典型性。

三、利基战略的内容及特点

我们研究了世界各国30多个利基战略的企业案例，归纳出利基战略的主要内容及特点如下：

1．狭小的产品市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品(或服

务)。这是利基战略的第一要素。例如： YKK选的是拉链，万向集团选的是万向节，格兰仕选的是微波炉，瑞士的罗技公司选的是鼠标。集中全部资源，攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想。

2．宽广的地域市场。以一个较小的利基产品，逐渐占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素。显然，如果仅限于地方市场，则企业难以长大；而且，只有非常大的市场容量，才能实现规模经济；经济全球化为这种战略提供了前所未有的良好条件。

3．重质量，取信客户。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，是在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势。万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。长期坚持质量领先，在客户中形成持久的信誉，就是他们的竞争战略。注意，并非忽视低

成本要素，而是以尽可能承受的低价格，来提供优秀的价值。

4．利基战略的一个基本点，是靠长期的、执着的追求，在一个集中的目标上达到“精”，以精益求精区别于竞争对手。长期、耐心、执着是利基战略成功的基础。在一般的市场环境中，暴利的几率是极小的：WTO后的中国市场也将如此。中国企业家要丢掉幻想，以 YKK、万向集团为榜样，扎实地营建自己的小天地。

5．多种途径建壁垒。这是利基战略的又一个关键要素。当你选中并占领一个利基市场后。要想方设法建立起某些障碍／壁垒，以阻止限制竞争对手模仿或削弱你的竞争优势。有的学者称之为“隔离机

制”(isolating mechanisms)，我们也可简称为：造龛——也就是营造一个相对安稳的小天地，企业由此可以长期获

取利润，逐渐成长壮大。YKK自造原材料、尤其自制生产机器且不外售，是其竞争者们在质量和成本两方面无法追赶YKK的巨大壁垒。

建造壁垒的主要途径有：(1)由质量信誉而形成的品牌效应，(2)由学习曲线、规模经济形成的成本领先；(3)由隐藏优绩或威胁、抢占形成的隔离，(4)由垂直结合等形成的关键因素控制；(5)专利、诀窍等形成的技术壁垒， (6)优秀的企业文化所带来的高效或节约。万向集团从 1979年开始做万向节，大约20年达到产量世界第一、质量最好、品牌过硬、性能价格比最佳，已经构成了很高的壁垒。

6．不断改进，常创新。利基战略的一个重要基础，是日积月累的小改进。以这种不断的改进，包括“学习曲线”，逐渐形成别人难以模仿的“专而精”。如果同时培养了较好的研究开发能力，

那就是锦上添花了!当然，这里的创新包括制度创新，以至创制行业新标准。

7．稳定的企业首脑。由于利基战略的成功是长期执着努力的结果，因此需要有稳定的企业首脑结构予以保证。一项对德国的成功利基企业的调查显示，其总裁在位的平均时间为24年。我们对日本、中国的企业案例研究结果也支持这一点。对所有成功利基企业的分析还发现： (1)人员结构比较稳定，职员流失率低于当地水平；(2)重视人情化管理，大多具有类家族企业文化。

8．行业规律与风险。通过对成功的利基企业所从事的行业进行统计分析后，我们发现最集中的行业有3个： (1)机器制造；(2)电器制造；(3)金属加工。

采用利基战略所面对的风险主要是市场的重大变化形成的风险：(1)市场需

求减少；(2)出现大规模生产的标准化产品；(3)技术变革产生替代产品。

四、利基战略实施中的若干重点

1．选准利基，打持久战。如何选择一个好的利基产品／市场，是实施利基战略的首要重点。一般说来，所选择的目标最好能同时符合以下条件：(1)市场潜力大；(2)技术变革不太快，(3)国际通用性较高；(4)最好尚无市场垄断者，或该市场集中度不高，(5)能发挥自身优势。象格兰仕选择微波炉、中富公司选择饮料瓶、方太公司选择抽油烟机等，都是成功的例子。

在选择利基产品／市场过程中，要善于利用市场细分这种方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人学习：1972年春日兄弟决定进入音响设备市场，他们选择了大企业尚未专注的一个细分市场——日本音响市场，规模约300亿日元，

扩音器约占500亿日元，其高档部分为50亿日元——作为目标市场；采用高质量、高性能和优质服务的战略，并用大规模生产降低成本。创业4年后就超越同行，在高级扩音器市场居首位。

2．质量领先。质量已成为全球化经济中企业生存与发展的重要前提。张瑞敏称其为参加全球化市场竞争的“准赛资格”，很有道理。质量领先是利基战略中主导的竞争战略，所以要更加重视，而且要永远重视。

麦肯锡公司与德国达姆斯塔理工大学合作对167家公司进行调查研究后，得出一个重要结论：任何公司只有把质量置于公司战略的核心地位，才有可能长期获得成功!并提出质量四等级理论，请见表2。实施利基战略必须以第四等级质量为目标，长期坚持。

3．中期重点。扩大地域市场与建立

壁垒。扩大地域市场的难点在于向海外市场的扩张，由于篇幅的限制就不展开了。建立壁垒的目的是为了形成可持续竞争优势，其关键是阻止同行的模仿。格兰仕采用的就是典型的隐藏优秀绩效方法。

4．后期。成功之后的发展。当一个利基企业在本国市场稳居首位并向海外市场扩展时，它有可能同时向另一个相关行业／产品市场

发展。