基于行业金融的城市商业银行运营模式研究

２０１３年第３期　（总第４８４期）　区域金融研究　Ｊｏｕｒｎ￣ｏｆ　Ｒｅ　ｏｎａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉ￣Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ＮＯ．３．２０１３　Ｇｅｎｅｒａｌ　ＮＯ．４８４　基于行业金融的城市商业银行运营模式研究　麦文翰　（广西北部湾银行，广西摘南宁５３００２１）　要：创新金融服务方式，大力加强金融扶持中小微企业是国家为振兴和壮大实体经济的既定金融政　策导向。中小型城市商业银行作为服务中小微企业客户的主要力量，既面临着严峻竞争形势，也迎来了发展的　重要机遇。本文以行业金融为着眼点，探索了其以中小型城市商业银行为运行载体的运营模式，包括银行组织　架构、业务模式和绩效考核模式，以期为努力突破生存与发展瓶颈的城商行找到一个经营模式转型创新的突破口。　关键词：行业金融；中小微企业；城商行；模式　中图分类号：Ｆ８３２．３３　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７４—５４７７（２０１３）０３—００７２—０５　自２０１１年ｌＯ月国务院出台支持小微企业发展九　项措施以来，在中小微企业巨大融资需求的刺激下各　家金融机构都纷纷出台政策、调整机构、研发产品投　入中小微企业金融服务这一巨大市场中。对于竞争　案，试图打造具有民生特色的特色行业金融开发和金　融服务模式。　行业金融模式实施的目的就是打造行业营销团　队，提升他们的行业金融产品开发和针对性营销水　平，从而塑造银行的核心竞争力，让行业客户形成对　银行专业化服务的品牌认知和信赖。　实力相对较弱，业务特点及优势不明显，主要依赖中　小微企业客户生存的城市商业银行来说，其正面临着　日益严峻的竞争态势，迫切需要找到破解生存发展困　境的突破口。　一二、行业金融模式的适用性　行业金融模式简单说来就是一群人对应同一行　业的多家企业的金融服务模式。行业金融模式不但　可针对大型企业，对中型、小型和微型企业则更具有　、概念的提出　如今，众多商业银行根据中小微企业经营的特点　和对金融产品需求的特殊性，积极探索不同类型的中　小微企业金融服务模式，行业金融模式就是其中之　一适用性。因为一个行业中的大型企业毕竟是少数，所　以从商业银行盈利需求特性角度出发，行业金融模式　下的业务团队只围绕大型企业是“吃不饱”的，必须开　发更多中小微企业客户，因为这类型客户的数量在绝　大多数行业中都占有最大比重。从这个意义上说，行　业金融模式更适合针对中小微企业来实施。而以中　。国内银行中较早推行行业金融模式的是民生银　行。为打造差异化竞争力，民生银行不是根据企业规　模特点设置专营机构，而是率先试水行业金融开发，　精选一批特色行业进行事业部制改革，成立了现代农　业金融事业部、石材产业金融事业部等，并在特色行　业较为集中的地域培育专业支行（行业金融服务中　心），对不同行业制订有针对性、差异化的金融服务方　小微企业为主要客户群体的中小型城市商业银行则　更应该是此种运营模式的主要采用者。　收稿日期：２０１３—０１—１４　作者简介：麦文翰，男，广西南宁人，硕士，供职于广西北部湾银行中小企业信贷中心，研究方向为企业战　略管理。　一７２—　《区域金融研究））２０１３年第３期　材料、审查２天、审批２天等等，对时限要求的执行情　况要与员工绩效考核挂钩。　各行业组可根据自身业务特点灵活调整、增设岗　位，如可增设市场规划与统计分析专员、产品规划专　员、ＩＴ专员、咨询及信息处理员、品质管理员、客户关　图３微型事业部制下的总分行树状结构　（二）行业金融模式之业务模式　行业金融模式的实施就要求商业银行对客户经　理的营销行为有所引导、有所规范、有所管理，原则上　不鼓励行业组跨行业经营，但宜积极开展协同营销。　各一级支行对拟涉足的行业应根据自身实力与特点　有所取舍，有所突出，精选一批对银行长期利润贡献　大的行业进行深耕细作。鼓励各行业团队充分发挥　创造性创新客户服务模式，争取打造出几个特色鲜　明、创利大、在业内享有较高声誉的精品行业团队，同　时推出一批市场反应好、有竞争力、有生命力的行业　金融产品。　为有效精简业务流程，大大提高工作效率，真正　满足中小微企业客户在融资方面“短、频、急、小、散”　的需求特点，各一级支行在微型事业部制结构基础上　施行信贷工厂作业方式。各行业组按照专业分工形　成各司其职、流水线化的业务处理模式。行业组可以　根据各自所针对行业的不同特点设计相应的信贷业　务生产线结构及流程。为提高授信审查审批效率，专　职审查员（一级支行信贷管理部管理）、法律合规专员　（一级支行信贷管理部管理）及风险经理（总行风险管　理部管理）要下沉到行业组，即采用审查员、法律专　员、风险经理派驻制，这样在提高审查员、法律专员、　风险经理行业熟悉度的同时也可提高信贷业务审查　审批效率。与目前多数银行信贷工厂的“单生产线”　模式不同，采用行业金融模式的城商行可推行“多生　产线”的信贷工厂模式。每条信贷生产线强调专人专　岗和业务流程端对端操作，主要工序包括市场营销、　业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理　以及集中清收等六个主要环节。各环节业务办理实　行“时限制”，如资料完善后，调查环节必须３天拿出　——７４——　系管理员、文秘内勤等岗位。在多生产线模式下，支　行的用工需求预计将有一定幅度的增加，为控制人力　成本，一是可在非关键性、专业技能要求不高的岗位　使用劳务派遣制员工；二是升级信贷风险管理系统，　增加业务处理电子化的比重，建设自动化、无纸化审　批系统；三是将部分标准化、模块化、重复化的业务环　节分配给内设专业部门（如信贷管理部、营销管理部、　ＩＴ支持部等）处理，也可在风险可控的前提下外包给　专业金融服务公司处理。　（三）行业金融模式之绩效考核模式　银行生存和发展的根本不在于存款拉来多少，而　在于利润创造了多少。在绩效考核制度的设计上，城　商行有必要加大对行业组员工利润贡献度的考核比　重，丰富利润考核指标并细化到个人。利润考核比重　加大将有利于调动行业组员工积极性和创造性，鼓励　他们对所负责行业进行深耕细作，创新综合营销手　段，提升服务水平。以利润为核心的新考核体系要求　无论是前台营销人员还是中后台辅助人员，他们的工　作都要能较为便捷地折算为利润贡献值。各环节各　岗位的奖励数额基于行业组实现利润来设计计算公　式，要让职工做完一笔业务立即能计算出自己的奖励　工资（按月或按季及时兑现奖励）。　为使客户经理既能自我激励又能自我约束，应建　立以风险调整后利润为核心的客户经理考核体系。　客户经理风险调整后利润考核体系具体考核指标包　括：（１）直接业务收入（Ｅ），即客户经理所管辖的每一　个客户购买、使用银行产品的收入；（２）直接成本　（ｃ　），即客户经理满足客户的金融需求时运用银行资　源需要支付的成本，主要包括资金成本、员工工资、营　销费用等；（３）分摊的管理成本（ｃ　），即银行的管理费　用按照业务规模分摊到每一位客户经理的部分；（４）　分摊的固定成本（Ｃ　），即为开展业务而进行的固定资　产投资，按照业务规模分摊到每一位客户经理的部　分；（５）风险成本（Ｃ　），即为不同的银行产品可能发生　的各种风险（包括信用风险、流动性风险、操作风险）　《区域金融研究｝２０１３年第３期　计提的风险准备金；（６）税收（Ｔ），即直接业务收入所　收人加减项（低于规定分数线则换算系数为负值）；　（７）综合打分利润（Ｐ　），即中后台人员按价值比重折　需支付的营业税；（７）风险调整后利润（Ｐｒ），即客户经　理的直接业务收入扣除直接成本、分摊的管理成本、　分摊的固定成本、风险成本以及税费支出后的利润。　根据上述考核指标，每一位客户经理的风险调整后利　润计算公式为：　Ｐｒ＝￣Ｅ一（ｃ　＋ｃ　＋ｃｆ＋ｃｒ）一Ｔ］　（叮为折算系数，０＜　１）　在行业组角色结构中，客户经理更为主动和关　键。他们的营销活动直接决定了整个行业组是否能　获得保证生存和发展的足够资源。在客户经理的考　核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、　开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客　户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时　核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源　头上控制银行经营风险的机制。同时，这样一种公开　的、透明的、便于核算的考核体系，可以使每一位客户　经理随时、清楚地了解到自己所开展业务的成本和收　益、对银行的贡献、风险调整后利润与目标利润之间　的差距，进而知道自己的个人收入多少，便于客户经　理发现工作的薄弱环节，确定下一步工作重点，促使　客户经理自律与自我激励。　对于行业组中的中后台员工，他们主要提供辅助　类工作，属于间接创造收益。因此对中后台员工的绩　效考核将更多引入各类评分和系数。此种考核体系　可称为综合打分利润考核体系。事先可在充分调研　和征求意见的基础上，确定信贷工厂模式中每一个中　后台岗位环节的价值比重（　，ｎ＝ｌ，２，３…），作为计算　中后台收入创造的基础。具体来说，行业组中后台人　员考核体系具体考核指标包括：（１）按价值比重折算　间接收入（Ｉ），即行业组直接业务收人Ｅ×（卜叮）×　；　（２）直接成本（Ｃ　），即中后台业务处理时运用银行资　源需要支付的成本；（３）分摊的管理成本（Ｃ　），即银行　的管理费用按照工作内容分摊到每一位中后台人员　的部分；（４）分摊的固定成本（ｃ　），即为开展业务而进　行的固定资产投资，按照工作内容分摊到每一位中后　台人员的部分；（５）税收（Ｔ），即行业组直接收入引致　税收乘以折算系数所得的个人分摊税负；（６）平衡记　分卡打分调整项（Ｓ），即由行业组其他员工从能岗匹　配度、组织协作、执行力、服务质量四个维度对某一员　工进行３６０度打分，后通过分值对应换算系数得到的　算间接收入扣除直接成本、分摊的管理成本、分摊的　固定成本、分摊税负后加上平衡记分卡打分调整项的　利润。根据上述考核指标，每一位客户经理的风险调　整后利润计算公式为：　Ｐ　＝Ｅ×（１一盯）×　一（Ｃｄ＋Ｃ　＋ｃ￣ｃ０一Ｔ＋Ｓ　这样，通过制度上的设计，形成一种利润倒逼机　制，既能实现员工的自我激励，又可让员工自觉规避　利益短视行为和违规操作。以利润考核为核心的新　绩效考核模式，对行业组前、中、后台各岗位人员工作　行为可实现一种良性引导和规范，避免矛盾产生，提　高信贷工厂运行效率和质量。　四、行业金融模式的价值分析　（一）行业金融模式的实施有利于推动银行业务转　型，应对利率市场化挑战　由于宏观经济形势和金融市场改革的需要，我国　利率市场化改革的呼声日趋强烈。央行从２０１２年６　月８日开始的降息突破了以往存款利率不允许有浮　动区间的局限，这是利率市场化重启的积极信号。未　来的利率市场化将加大银行的竞争压力，城商行以存　贷利差为利润主要来源的盈利模式受到冲击和挑战，　金融产品与服务创新能力将成为银行竞争的关键。　为应对利率市场化影响及新的《商业银行资本管理办　法》对资本充足率的更高要求，城商行向轻资本的业　务转型和结构调整显得尤为重要。　行业金融模式实质上是对现有小微企业专营体　制的一种改造升级，它利用微型事业部制（行业小组）　的内部结构实现营销集中化、经营专业化，采用信贷　工厂模式实现业务处理流程化、便捷化。此种业务模　式，更有利于银行针对不同行业不同客户群体量身开　发出适销对路的金融产品和轻资本业务（如投行业　务、私人银行业务、理财业务等），实现灵活化经营，从　而提升银行的创新力和竞争力。　（二）行业金融模式有利于城商行更快形成核心竞　争力，巩固并提升区域市场地位　核心竞争力是企业赖以生存和发展的，竞争对手　难以模仿复制的知识和技能。行业金融模式让行业　组能通过集中营销和批处理业务这种“集群作战”方　一７５—　《区域金融研究￣２０１３年第３期　式，深挖吃透一个行业，同时通过配套的绩效考评体　总行统一指导，相互问有着统一的产品、统一的形象、　制充分激发员工的积极性和创造性去持续地思考这　行业，源源不断地推出各类金融服务产品。这样的　一统一的服务、统一的制度和统一的流程，这极有利于　迅速形成银行在这一行业的品牌并巩固市场地位。　（五）行业金融模式有利于提升城商行的创造力　在新战略的模式下，各行业组可充分自由地发挥　能动性，根据所在行业小微企业的实际需求提出许多　创新活动具有充足的动力和持久力，有助于银行更能　贴近小微企业，更能探知小微企业的需求，在竞争对　手还未站稳脚跟、形成气候之时，就在多个行业的金　融服务市场迅速打出特色，扩大影响，树立权威。　（三）行业金融模式使城商行总、分行之间协作更　有益的产品设计方案，提交给产品研发中心等总行职　能机构。这一过程既培养了行业组员工创新意识，提　升了他们的创造能力，也锻炼了总行产品技术研发团　队，这对城商行创新创造实力的提升将会是明显的。　参考文献　［１］张庆珂．“信贷工厂”在我国的发展路径选择［Ｊ］．银行　管理，２０１０（４）．　为紧密，总部银行优势更为突显　在新战略的组织模式中，分支行行业金融业务部　中的每个行业组直接与总行行业专管员对接，接受总　行指导，向总行传递信息和产品研发需求，在这种结　构中，总、分行之间的协作将比过去更为紧密，全行运　作更为高效流畅。　，　（四）行业金融模式理顺了分支行之间的关系，使　［２］潘华富，蒋海燕．“信贷工厂”模式的探讨［Ｊ］．银行家，　２００９（５）．　各分支行各有侧重，四面出击，尽可能减少内部竞争和　内耗，壮大了总体力量　［３］胡蓉萍．介入特色行业民生银行深耕全产业链金融　［Ｎ］．经济观察报，２０１２（７）．　在旧有的经营模式下，各分支行之间存在严重的　业务雷同、交叉营销、客户重叠和内部竞争现象，这就　［４］张宝山．商业银行小企业金融业务发展模式的探索　［Ｊ］．新金融，２０１２（１）．　［５］涂永红，赵巍．建立以风险调整后利润为核心的客户经　造成了许多无谓的消耗和浪费，既增加了成本，也影　响了城商行的统一性，削弱了全行的整体竞争力。施　理考核体系［Ｊ］．南方金融，２００５（１）．　行行业金融模式，同一地域的分支行行业组不存在业　务雷同和相互竞争；不同地域的相同业务行业组接受　［６］高峰，孙伶俐．利率市场化渐行渐近及城商行应对措施　分析［Ｊ］．金融经济，２０１２（１４）．　［７］迈克尔・波特．竞争战略［Ｍ］．北京：华夏出版社，２００５．　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｏｎ　Ｃｉｔｙ　Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　Ｂａｎｋｓ’Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ　Ｍｏｄｅ　ｉｎ　Ｖｉｅｗ　ｏｆ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｆｉｎａｎｃｅ　Ｍａｉ　Ｗｅｎｈａｎ　（Ｇｕａｎｇｘｉ　Ｂｅｉｂｕ　Ｇｕｌｆ　Ｂａｎｋ，Ｎａｎｎｉｎｇ　Ｇｕａｎｇｘｉ　５３００２１）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｈｉｎａ’Ｓ　ｃｅｎｔｒａｌ　ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ　ｈａｓ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄ　ｌｏｎｇ—ｔｅｒｍ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｐｏｌｉｃｉｅｓ　ｔｏ　ｓｕｐｐｏｒｔ　ｓｍａｌｌ　ａｎｄ　ｍｅｄｉｕｍ—　ｓｉｚｅｄ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ（ＳＭＥｓ）ｂｙ　ｍｅａｎｓ　ｏｆ　ｉｎｎｏｖａｔｉｎｇ　ｆｉｎａｎｃｉａｌ　ｓｅｒｖｉｃｅ　ｍｏｄｅ．Ａｓ　ｏｎｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｍａｉｎ　ｆｏｒｃｅｓ　ｔｏ　ｓｅｒｖｅ　ＳＭＥｓ，　ｓｍａｌｌ　ａｎｄ　ｍｅｄｉｕｍ——ｓｉｚｅｄ　ｃｉｔｙ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋｓ　ｃｏｎｆｒｏｎｔ　ｗｉｔｈ　ｉｆｅｒｃｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｓｉｇｎｉｉｆｃａｎｔ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　ｏｐｐｏｒｔｕｎｉ－　ｔｙ．Ｉｎ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｉｎｄｕｓｔｉｒａｌ　ｉｆｎａｎｃｅ，ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｅｘｐｌｏｒｅｓ　ｓｍａｌｌ　ａｎｄ　ｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄ　ｃｉｔｙ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋ’Ｓ　ｏｐｅｒａｔｉｏｎ　ｍｏｄｅ，　ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ　ｂａｎｋ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｍｏｄｅ　ａｎｄ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｐｐｒａｉｓａｌ　ｍｏｄｅ，ｉｎ　ｏｒｄｅｒ　ｔｏ　ｆｉｎｄ　ａ　ｓａｌｌｙ　ｐｏｒｔ　ｆｏｒ　ｃｉｔｙ　ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　ｂａｎｋｓ　ｔｏ　ｓｕｒｖｉｖｅ　ａｎｄ　ｔｈｒｉｖｅ　ｂｅｓｔ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｆｉｎａｎｃｅ；Ｓｍａｌｌ　ａｎｄ　Ｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｄ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ；Ｃｉｔｙ　Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ　Ｂａｎｋｓ；Ｍｏｄｅ　（责任编辑：陈恒丹）（校对：ＣＨＤ）　一７６—