一、名词解释
1. 项目
项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。
项目特征：目标性、独特性、一次性、渐进明细、生命周期属性、冲突属性、多目标属性
2. 项目管理
定义1： 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制＆协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
定义2（PMI）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。
3. 项目风险管理
风险管理是对项目风险进行识别、评估和应对的系统的过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响减少到最小。
4. 项目成本管理
项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、
成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
5. 项目采购管理
项目采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程。
Procurement Planning– 采购计划
Solicitation Planning– 询价计划
Solicitation– 询价
Source Selection– 供方选择
Contract Administration– 合同管理
Contract Closeout–合同收尾
6. 项目范围管理
项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。
7. 项目沟通
项目管理是一个协同的工作，需要有效的沟通，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保适当的项目干系人能够在 适当的时间 适当的地
点 以适当的方式 获得正确的信息 的管理过程和活动。
8. 简述风险应对的四种技术和工具
访谈法
.头脑风暴
.德尔非法（Delphi）
.SWOT：
9. 单代号网络图、双代号网络图
用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义，因其活动只用一个符号就可代表，故称为单代号网络图。
双代号网络图是应用较为普遍的一种网络计划形式。它是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，表示方法 双代号网络图中，每一条箭线应表示一项工作。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭线的箭头节点表示该工作的结束。
二、简答题
1. 简述项目管理与一般作业管理的区别。
项目 运营
负责人 项目经理 部门经理
实施组织 项目团队 部门、科室
（柔性组织） （稳定的组织）
时限性 一次性（时间限制） 持续不断（相对无限）
目标 独特性 重复性
管理重点 注重效果 注重效率
资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求
活动性质 风险、不确定性 经验型、确定性
2. 简述项目管理的知识体系。
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。
3. 简述Kerzner项目成熟度模型。
K-PMMM模型由美国著名咨询顾问和培训是科兹纳(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出，该书已被翻译成多种语言出版。K-PMMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手，像CMM一样分为5个层次，如图下图所示。
Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：
• 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
• 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于
其他项目
• 单一方法（Singular Methodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管
理、协调设计等各种管理方法。
• 基准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较
信息，用项目办公室来支持这些工作
• 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文
档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。
该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评估题。针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；第二层次有20道评分题；第三层次有42道选择题；第四层次有24道评分题；第五层次有16道评分题。通过这些问题的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的项目管理水平提供了依据。
Kerner博士还重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、费用、和性能三大目标并让客户满意，还要使项目的进展具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观以及工作进程等。这一变化，主要源于越来越多的企业开始由原来的面向职能、过程的管理转变为面向对象（即项目）的管理。因此，企业战略规划中项目管理这一环就越发重要。企业项目管理能力的成熟与否直接影响到企业的战略目标的实现。
4. 简述质量控制的基本工具--排列图。
帕累托定律：
80%的问题是由于20%的原因造成的
帕累托图是“根据优先次序表达信息的一种图形，能够突出关键因素，以引起必要的关注”
步骤：
（1）将要处置的事，以状况（现象）或原因加以区别
（2）纵轴可以表示件数，但最好以金额表示
（3）决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为帕拉图资料的依据。期间尽可能定期
（4）各项目依照事件之大小顺位自左至右排列在横轴上
（5）绘上柱状图
（6）连接累计曲线
5. 简述PDCA循环与项目的质量控制。
PDCA循环全过程分为四个依序衔接的阶段：
1.计划阶段（Plan）
2.执行阶段（Do）
3.检查阶段（Check）
4.处理阶段（Action）
6. 简述索赔管理。
7. 什么是制定项目章程。
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，根据需要而颁发章程并给予批准的。
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
绝大多数项目组织在完成了项目启动的需要估计、可行性研究、初步计划或其他有类似作用的分析之后，才正式为项目签发项目章程并加以启动。
制定项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。项目章程应当包括以下内容：
ê 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；
ê 项目可行性；
ê 项目利害关系者影响；
ê 项目组织、环境与外部假设及其制约因素；
ê 委派的项目经理与权限级别；
ê 项目总体里程碑进度表；
ê 总体预算。
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8. 简述矩阵型组织结构。
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
9. 简述WBS及其特点。
WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
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