商业银行战略联盟运作模式研究

商业银行战略联盟运作模式研究　口刘剑祝瑞　摘要：通过建立战略联盟迅速扩大客户覆盖面，已成为现代企业营销的新趋势。随着国内金融　市场的快速发展，我国商业银行各种形式的战略联盟活动也得到了蓬勃发展，对商业银行的经营转　型发挥了重要作用。本文重点研究我国商业银行战略联盟的三种主要运作模式，并对如何维持战略　联盟的有效性进行深入分析。　美国管理咨询专家林奇认为，企业拥有三种基本　的成长方式，即内部扩张的成长方式、并购的成长方　式以及构建战略联盟的成长方式。其中，内部扩张的　成长方式是企业成长方式中最基本和最重要的一种，　但这种方式受规模约束，难以满足企业高速成长的需　要；而并购又往往导致企业以很高的价格不必要地扩　大并购范围，寄希望于通过并购掌握的某些急需资源　也可能不在交易范围内。对于商业银行这类以信用为　基础的金融服务中介企业而言，决定银行竞争优势的　核心战略资源是信誉、服务和人才，都具有很强的专　用性、不可分割性、不可转移性，所以并购很可能引起　商业银行巨大的价值流失，收购行为所产生的价值还　具有较大不确定性。相比之下，战略联盟无论是在企　业行为还是组织形式方面，都比并购更具灵活性，更　适合企业在预期结果不确定情况下的战略抉择。因此　对于商业银行而言，构建战略联盟无疑是最佳的企业　成长道路。　从目前商业银行战略联盟的实践情况看，不同模　式下的战略联盟具有不同的特性，在联盟的程度、范　围和效果等方面各不相同，联盟产生的交易成本和风　险也更加不同。因此，商业银行必须基于自身的优势　资源、联盟交易成本的高低和风险程度等原则来选择　适合的战略联盟模式。　一、我国商业银行三种战略联盟模式　（一）以营销为导向的战略联盟。从价值链角度分　析，市场营销属于“下游环节”，此环节的价值活动中　心是客户，客户的消费行为和偏好直接决定了金融产　品和服务的命运以及银行的盈利水平。随着银行业市　场竞争的加剧，银行传统业务的盈利空间不断压缩，　市场营销作为平衡客户满意度与银行盈利水平的重　３０　要价值创造活动，已成为银行发展战略与经营方式不　可分割的组成部分。加强市场营销能力建设无疑是我　国商业银行新时期发展战略的核心内容之一，所以建　立以营销为导向的战略联盟，也是我国商业银行在竞　争中求发展的现实选择。　以营销为导向的战略联盟是我国商业银行当前　和未来最主要的战略联盟运作模式，银行需要基于某　一战略营销机会来选择联盟对象，也就是说联盟伙伴　必须能有助于银行实现提升市场营销能力这一战略　目标。在这种模式下，银行既可以在不引起边际交付　成本的情况下，利用自己的网络系统和渠道优势，充　分发挥自身的剩余生产能力，从而有效实现资源的规　模经济效应；也可以分享联盟伙伴的营销资源，补强　自身的市场营销能力；还可以有效分散市场风险，降　低营销失败的可能性。对于以营销为导向的法人战略　联盟，我国商业银行近年来将合作对象集中在银行业　金融机构、非银行业金融机构、集团性大型企业等客　户群体上。　（二）以技术为导向的战略联盟。技术是现代商业　银行的核心竞争力，包括科技应用系统（如客户关系　管理系统、支付结算系统、信贷管理信息系统等）和管　理技术体系（如财务管理体系、风险控制体系等）两　类。随着银行业的不断发展，银行所依赖的传统货币　资金资源终将让位于金融技术资源。受历史发展条件　约束，我国商业银行的整体技术水平距离国际一流银　行还有较大差距，要缩短这一差距，仅仅依靠后发优　势走内部扩张的道路过于低效，而实施并购的成长方　式又具有不确定性。因此，迅速构建以技术为导向的　战略联盟是银行更为可行的制度选择。　以技术为导向的战略联盟一般以业务外包和联　合开发为策略重点。业务外包属于传统的交易联盟，　是以合同为基础的协议联盟形式。我国商业银行可以　考虑与一些社会中介机构或服务外包企业组建战略　联盟，以业务外包的方式对一些低资源依赖度和低产　品附加值的业务进行运作和管理，如设备维护与管　理、人员培训、银行卡业务等不具备优势的业务。通过　战略联盟提高经营效率和管理效率，确保银行专注于　某几个特定的战略环节上的优势。另一方面，银行也　可以利用自身优势，承包公司财务资金业务，通过资　金池、电子票据、现金管理系统等金融服务手段，加快　银行原有的存贷中介职能向投资理财职能的转型，充　分利用银行自身的规模优势，帮理企业更加有效地管　理财务资金，降低财务成本，并且增加银企之间信息　的对称性，促进金融交易的发生。　联合开发属于职能联盟，强调把合作各方的职能　人员集中在一起，交换和分享彼此的显性资源，通过　共同努力来实现具体目标，并建立一种不断发展的管　理工作关系。从技术角度分析，我国商业银行不可能　站在技术发展的前沿，而与一流的信息技术企业结盟　便成为银行充分利用信息技术的一条捷径。银行通过　联合开发可以借力信息技术企业的外部智力，利用信　息技术优化服务和产品，从而达到提升核心竞争能力　的目的。但同时，银行必须把握好资源依赖度的发展　趋势，当合作趋向高资源依赖度时，应警惕契约的履　行并做好防范措施，注意对核心技术专属性和独特性　的保护，同时加强对联盟信任关系的维护管理，保证　联盟的稳固。　（三）以流程再造为导向的法人战略联盟。以流程　再造为导向的战略联盟具有高业务复杂程度和高资　源依赖度的特征，是银行内外资源彻底整合的动态型　联盟。这种模式的战略联盟不再以接近对方市场、弥　补自身资源不足为目标，而是从经营能力与经营资源　不均衡联合，转向强调双向知识流动的对等联合，是　最紧密的合作关系。它涉及双方隐性资源如知识、技　术和专业诀窍等，强调如何运用技术快速变化所带来　的好处，对市场竞争做出反应，具有从单纯的降低成　本到实现组织学习的战略意图。如美国班克・万银行　曾与信息技术公司ＥＤＳ结成联盟，利用ＥＤＳ善于整　合信息系统的技能，压缩、精简和集成服务流程，建立　了新型的中心辐射式组织机构。　但目前国内商业银行以流程再造为导向的战略　联盟数量很少，主要还是由于银行的组织和ＩＴ系统　非常复杂，在进行流程银行建设时所遇的阻力更大。　大多数银行往往选择技术驱动下的业务流程再造推　进流程银行建设，只有少数银行通过事业部制进行了　类似的流程再造实践。　市场竞争能力建设　二、我国商业银行战略联盟有效性因素分析　尽管我国商业银行战略联盟的运作模式会随着　战略需求不断变化，但无论在何种模式下，保持战略　联盟的有效性都是联盟成员的首要任务。通过分析我　国商业银行战略联盟的三种主要运作模式可以看出，　银行组建战略联盟的最终目的都是为了提升核心竞　争力，但战略联盟在组织上的不稳定性和管理中的各　种风险也会伴随着联盟运作的每个阶段。因此对于银　行而言，保持战略联盟的有效性往往表现为联盟的外　部适应性和内部可控性，前者要求联盟必须能够随着　外部环境的变化而迅速应对，后者要求联盟必须能够　通过自身的努力来协调联盟成员之间的关系，将联盟　内部矛盾控制在一定范围内。　（一）战略相容因素。战略相容也指战略目标的适　应性，它强调联盟的整体目标要与联盟成员的各自目　标保持一致。当联盟的整体目标与成员各自目标不一　致时，联盟成员必然会将主要资源配置用于实现自己　的战略目标，而忽略了联盟整体的利益。我国商业银　行战略联盟涉及到的伙伴来自不同行业、不同类型，　联盟关系又往往是建立在契约基础上，因此，组建联　盟之初很难掌握其他伙伴加入联盟的真实战略意图，　甚至可能对伙伴的战略意图产生误判。战略相容程度　低的联盟，很容易在内部形成目标冲突，会引起联盟　成员间因战略目标不一致而在竞争中过于关注自身　利益、忽略联盟群体因合作而带来的长期利益，直接　影响联盟的有效性，最终导致联盟走向失败。所以必　须定期对合作伙伴的战略相容性进行再评估。从各个　合作伙伴的角度考虑所有潜在的价值创造来源，联盟　创造的总价值越多，以及为每一个合作伙伴创造的价　值越多，联盟就越稳固。只要合作伙伴能够接受彼此　的价值创造逻辑，只要它们的战略目标相容，那么联　盟就越能满足每一个合作伙伴的需要，联盟自身也就　会越稳固。　（二）联盟设计因素。战略联盟设计是企业管理人　员用以界定联盟的经营范围和经营方式的一种必要手　段，这意味着联盟设计因素既有可能成为解决问题的　有效途径之一，也有可能成为产生问题的根源，为联盟　未来的发展埋下冲突隐患。所以银行在设计战略联盟　时，需要对以下三方面因素进行深入分析和思考。　一是联盟的经营范围。用于明确联盟成员在哪些　领域共同开展活动和作业，所以联盟成员要通过前期　的沟通协商，尽可能在最大限度减少冲突的领域确定　全国中文核心期刊　。．　现代金融２０１２年第８期总第３５４期　。。　市场竞争能力建设　经营范围。二是联盟的组织形式。战略联盟的组织结构　包括联盟成员的数量、类型及控制关系。联盟成员数量　越多，联盟关系越复杂，成员间开展有效合作与竞争的　难度也就越大。同时，联盟成员数量越多，还会给成员　间达成战略目标一致性带来更多的障碍，导致联盟内　部协调难度增大，降低联盟成功的概率。联盟成员的类　型包括私有、国有、公司制等，企业类型彼此相同的联　盟成员，在竞争行为、目标、合作协调上更容易达成一　致，联盟的战略整合较容易实现。控制关系是指联盟成　员在联盟内部的地位和话语权，直接与联盟内部的利　润分配、目标实现息息相关，在联盟地位对等的情况　下，联盟内部的竞争较为激烈，达成妥协的难度较大，　联盟成员间的目标冲突越难以调和，联盟失败的可能　性越大。三是联盟的沟通机制。如果战略联盟缺少有效　的沟通联络机制，或者该沟通联络机制不足以应对现　实需要，那么即使该战略联盟在其他方面设计的非常　完美，也仍然面临失败的危险。战略联盟沟通机制的有　效性往往与联盟的任务需求和联盟成员的利益息息相　关。从任务需求看，沟通机制的最终目的是为了满足任　务需求，帮助联盟完成目标任务，因此有效的沟通机制　应该与联盟任务需求相适应，当两者之间产生矛盾时，　要么降低任务需求，要么改进沟通机制。从联盟成员的　利益看，成员之间的利益期望是不完全相同的，成员对　于联盟的归属感、在联盟中的角色和权力以及自我利　益是动态变化的，有效的沟通机制应该确保联盟权力　分配相对平衡，使得联盟成员对其在联盟组织中发挥　的作用充满信心。　（三）企业文化因素。由于战略联盟企业文化多样　性是客观存在的，因此联盟伙伴间的文化差异必然会　导致战略联盟管理问题。文化差距不仅影响战略联盟　的形式，还会影响联盟形成后的整合。同时，文化差异　不仅会造成联盟内部沟通交流上的障碍，更重要的是　会造成成员间在联盟价值认定上产生差异，导致有的　伙伴企业对联盟价值期望过高，或者界定的利益范围　过于狭窄，失去联盟合作的动力。联盟成员间的文化　差距越大，联盟内部的障碍和冲突越会大量存在，增　加联盟协同管理的难度。文化冲突是战略联盟失败的　一个主要原因。所以，联盟成员必须小心调解由文化　差异带来的问题，相互信任、相互理解、相互学习，共　同推进联盟的有效合作。　（四）核心能力因素。每个企业都拥有自己的核心　能力。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是　支持企业赖以生存和发展的根基。对于战略联盟而　。０　全国中文核心期刊　、，　酥　蕊　言，成员企业的核一Ｅ…＇Ｎｅ力往往是影响联盟有效性的重　要因素。一方面，成员企业的核心能力会随着时间的　推移和环境的改变而变化，当成员企业的核心能力发　生变化时，如果不能继续满足联盟的任务需求，势必　会影响到联盟存在的必要性。另一方面，联盟成员企　业之间存在直接和广泛的交流，甚至有的成员企业参　加联盟的动机就是为了学习内化，在这种情况下，成　员企业之间的交流沟通如果处理不好，很可能造成联　盟成员一方核心能力的丧失或外泄，同样会对联盟保　持其有效性带来不利影响。　对于联盟成员企业而言，需要从三个方面管理好　自身的核心能力，从而增强联盟的有效性。一是不断　提升自身的核心能力，尤其是与战略联盟关联性大的　核心能力要不断巩固。二是注重联盟成员之间核心能　力的整合，通过成员之间直接、密切的接触，以及企业　员工经常性的交流切磋，实现从对方组织中学习和吸　收隐性知识并共同创造新知识的目标，从而帮助联盟　伙伴彼此在核心能力上进行互补和提升，利用彼此在　核心能力上的竞争优势，加强联盟伙伴间的有效合　作，从而提升联盟整体的竞争能力。ｉ是联盟成员必　须加强核心能力保护，因为核心能力的丧失或外泄，　往往会影响企业依据核心能力开发产品的能力。而企　业核心产品开发受到损害，就会产生对外购买核心产　品的依赖。如果外购比例过大或持续时间长久，则会　导致企业对外部供应商的依赖，企业难以掌握自身命　运，容易被联盟伙伴收购或兼并。而且联盟成员核心　能力的外泄也很容易造成联盟内部的关系紧张，导致　联盟解散等危险，会对战略联盟的有效性造成不利影　响。　【参考文献】　１．刘胜会《我国商业银行成长战略的现实选择：战略联　盟》『Ｊ】《华北金融》，２００６（４）：１９～２３　２．冯嗣全，欧阳令南《银行跨国战略联盟：基于价值链　的分析框架》ｌ　Ｊｌ《当代经济科学》，２００３，２５（５）：１８－１９　３．宋辰《商业银行战略联盟的稳定性研究》［Ｄｌｌ硕士学　位论文］．大连理工大学，２００５年　４．陈剑涛《战略联盟的稳定与战略联盟合作伙伴的选　择》［Ｊ］《商业研究》，２００４（１９）：１０～１１　５．赵昌平《跨国公司战略联盟的形成机制与管理研究》　［Ｍ】北京：经济管理出版社，２００５　６．李世清《竞争性战略联盟中资源、合作风险与联盟结　构研究》［Ｄ］：【博士学位论文］．重庆大学经济与工商管理学　院，２０１０年　（作者单位：农业银行江苏省分行、地税南京下关分局）