财务共享背景下共享中心绩效管理体系的构建--以z公司为例

·74·价值工程财务共享背景下共享中心绩效管理体系的构建ConstructionofSharingCenterPerformanceManagementSystemundertheBackgroundofFinancialSharing:TakingCompanyZasanExample要以Z公司为例要要钟思琪ZHONGSi-qi曰郭慧GUOHui曰陈韶华CHENShao-hua（赣南师范大学商学院，赣州341000）（SchoolofBusiness，GannanNormalUniversity，Ganzhou341000，China）摘要院财务共享服务中心建立后，如何针对共享中心这一新型组织机构建立起完备的绩效管理体系成为管理者亟待解决的问题。公司通过对Z公司的案例分析，提出企业可以通过平衡计分卡与目标考核法相结合的方式，搭建起财务共享服务中心内部创新型的绩效管理体系，提升企业的绩效管理水平。Abstract:Aftertheestablishmentofthefinancialsharingservicecenter,howtosetupacompleteperformancemanagementsystemforthenewtypeoforganization,suchasthesharingcenter,hasbecomeanurgentproblemformanagers.ThecompanyanalyzedthecaseofCompanyZandproposedthatthecompanycanbuildaninnovativeperformancemanagementsysteminsidethefinancialsharedservicecenterbycombiningthebalancedscorecardandthetargetassessmentmethodtoimprovethecompany'sperformancemanagementlevel.关键词院财务共享服务中心；绩效管理；平衡计分卡；目标考核法Keywords:financialsharedservicecenter；performancemanagement；balancedscorecard；targetassessmentmethod中图分类号院F275.5文献标识码院A文章编号院1006-4311（2020）04-0074-030引言通过实施财务共享，能够有效提高企业的资金的使用效率、会计信息质量和企业的资产管理，保证企业内部管理制度的有效执行，最终为企业的发展战略起到一定的支撑作用。然而在财务共享实施过程中，企业往往很难发现财务共享服务模式与企业战略的内在关系，更难准确把握财务共享中心在企业中的作用和地位，在对财务共享中心制定相应的绩效管理目标时大多只是简单依据旧有的经验进行简单调整，并未根据财务共享中心的实际情况制定相适应的绩效管理办法。因此，如何针对企业财务共享中心的具体情况制定出有效的绩效管理体系？文章从平衡计分卡和目标考核法相结合的角度出发，深入Z公司财务共享中心内部，建立以共享中心组织绩效评估机制的创新型绩效管理体系。研究对于企业从绩效层面对企业内部共享中心这一新型组织机构进行价值评估，发现共享中心现存问题与风险，对强化共享中心的人员服务水平和确立共享中心未来发展方向具有一定意义。1案例概况1.1Z公司基本情况Z公司是一家于2005年成立，旗下拥有23家子公司的生产制造型企业，主要从事液晶电视、数字机顶盒、视盘机等家庭视听产品的研究、开发、设计、生产以及销售。公司的主要经营模式为ODM，即为其他品牌制造商、经销商、零售商设计和制造产品，并以其品牌进行销售。公司从成本领先战略出发，以技术研发和创新为基础，根据客户需求自主进行产品设计、制造，公司产品远销海外，在消费电子ODM业界具有较高的知名度和良好的信誉度。为更进一步加强企业管理，提高母公司对子公司的管控能力，规范企业的财务处理流程和提高企业经营效率，Z公司于2015年8月正式全面实施财务共享，建立起以加强集团管理，强化服务为导向的财务共享服务中心。1.2财务共享中心绩效评估现状Z公司财务共享中心现有在岗员工23人。员工的年龄结构为：20-26岁12人，26-35岁8人，35岁以上3人。员工的学历结构为：研究生2人，大学本科17人，大学专科4人。专业技术等级结构为：初级会计职称13人，中级会计职称8人，高级会计职称2人。财务共享中心目前分有三个职能部门：会计核算部、资金管理部和税务管理部；其中各部门的业务范围主要有：会计核算部主要负责集团内部绝大部分已标准化的会计核算工作，资金管理部负责集团内部的资金调拨和利用Z公司的闲置资金进行投资理财活动，税务管理部主要负责集团深圳地区的子公司每月的税金核算及税务筹划方要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要基金项目院本文得到江西省研究生教改课题一般项目（JXYJG-面的工作等。2018-161）、赣南师范大学校级教改课题（GSJG-2016-在薪酬管理方面，Z公司财务共享中心的人员薪酬划25）和赣南师范大学研究生创新基金项目（YCX18018）分仍然呈现出相当程度的扁平化，现Z公司财务共享中心的资助。内部并无明确的绩效评估办法，目前仍和公司的其他部门作者简介院钟思琪（1994-），女，江西赣州人，硕士研究生在读，研一样，每月以公司实现的销售额完成情况作为当月的绩究方向为企业财务与会计；郭慧（1976-），女，湖南临澧效。显然，此办法缺少一定的公允，并在一定程度上挫伤了人，管理学（会计学）博士，副教授，研究方向为公司治Z公司共享中心财务人员工作的积极性。理与内部控制；陈韶华（1995-），女，江西赣州人，硕士由于缺乏有效的绩效管理考核体系，中心人员流动比研究生在读，研究方向为注册会计师。ValueEngineering率奇高，甚至超出了公司其他部门。近年来，财务共享中心人员流动率由实施财务共享前的7%逐年攀升到46豫。较于公司其他部门而言更为频繁的人员变动情况，已经给Z公司共享中心的日常工作造成了一定影响。综上所述，Z公司需要构建更科学的绩效管理体系，提高企业管理水平，将公司战略目标与员工个人目标紧密结合，实现公司价值最大化，以便更好地对公司未来的发展战略进行支撑。2Z公司财务共享中心绩效管理体系设计财务共享服务中心业务处理流程的特殊性决定了企业很难使用与其它部门相仿的绩效评估方法对其进行管理和考核。因此，实施财务共享后，面对崭新的业务处理流程和工作内容，如何针对共享中心财务人员的具体工作情况制定出积极有效的绩效管理机制，实现对共享中心及其工作人员整体评估，对于企业而言至关重要。2.1从公司战略出发选择合适的绩效管理目标要想运用平衡计分卡，首先需要了解Z公司的企业战略。上文中提到，Z公司目前实施的是成本领先战略。因此，从企业的战略出发，一个能够在业务流程标准化的基础上提高企业的经营效率，控制财务风险，降低成本费用的财务共享服务中心将更有利于公司的战略发展。2.2共享中心组织绩效评估指标确定在以企业愿景为第一出发点的基础上，结合Z公司目前的企业战略和集团内的财务共享服务中心的自身定位，公司运用平衡计分卡原理，对财务共享服务中心这一整体进行相应的绩效管理指标选取，并在财务共享中心17年年末绩效达成情况的基础上征询Z公司多名高层管理者和财务共享中心负责人意见对18年财务共享中心绩效评估指标进行了权重划分。（表1）其中，在财务维度方面公司主要从资金成本控制率、财务费用控制率、税务费用节约目标完成率和投资报酬完成率这四个指标着手对其进行衡量。起选取目的是为体现Z公司实施财务共享服务后财务中心在成本、费用控制以及税务管理等方面的成效。而投资报酬完成率，有利于企业了解本期计划投资理财收益额与实际收益额的完成情况，便于衡量财务中心本期直接为企业创造的价值多寡。客户维度方面，由于Z公司的财务中心目前并未承接维度财务维度具体指标资金成本控制率财务费用控制率税务费用节省目标完成率投资报酬完成率客户平均满意度客户沟通效率客户投诉率投诉处理率业务差错率业务标准化率业务完成率创新观点数量创新观点实施个数培训次数完成情况员工流失情况权重10%10%7%7%10%7%7%5%7%7%7%2%2%5%7%·75·对外服务，因此这里的客户所指代的对象主要指的是子公司的业务员和财务中心信息的使用者，其中，使用者包括但不限于子公司的财务管理人员、集团内部的高管等。前者录入的业务单据是一切业务处理流程的开端，后者直接或间接使用财务中心所汇总和提供的详细数据。而在内部流程维度这一块，应选取业务差错率、业务标准化率和业务完成率。这三个较易量化的指标对财务中心进行评定。学习与创新维度方面，考虑到共享中心目前存在的人才继续教育问题、员工的创新能力以及人才流失的问题，公司选取了创新观点数量、创新观点数量实施次数、培训次数完成情况和员工流失情况这四个指标对Z财务中心的绩效进行综合评定。3共享中心绩效管理体系实施保障措施3.1管理者应大力支持绩效管理在共享中心的运用绩效管理体系的实施意味着将设计的绩效管理方案投入使用。绩效管理能否取得预期的效果，除了体系设计本身的科学性和合理性外，实施环节具有决定性的作用。对此，企业管理者应当大力支持绩效管理在共享中心的推进。如果管理者不能及时认识到共享中心为企业所创造的价值，其绩效评估的准确性和有效性必然大大受损。3.2注重日常绩效管理绩效管理主要体现在日常工作中，因此财务共享中心的各级管理人员和全体员工不能仅仅集中在年度或者季度某一时间强抓绩效管理工作，更应该要重视平日的日常绩效管理，做好日常绩效管理工作是保证绩效管理体系有效实施的关键。为保证共享中心日常绩效管理的有效性，Z公司可以运用信息化手段，实现员工和部门绩效当期动态完成情况实时查阅的方式，让共享中心负责人和部门管理者实时了解员工和部门的目标执行情况，并根据相关情况，及时调整员工的工作内容。此外，需注意的是，由于绩效评估是一个动态的过程，其相关绩效指标的选择具有一定的时效性，因此，企业应当根据自身发展和实际需要，定期对相应绩效评估指标的权重和内容作出相应改动和调整，以适应企业的发展。4总结财务共享服务作为一种新兴的管理模式，受到国内外指标说明本部门所发生的实际成本/目标成本本部门所发生的实际财务费用/目标财务费用实际节省额/目标节省额实际净资产回报率/计划净资产回报率客户在接受服务后对服务质量打的平均分沟通回馈及时性和解决问题的效率效果客户投诉的次数/总业务量当期处理成功的投诉/总投诉量处理错误的业务数量/业务处理总数量执行过程标准化的业务数量/业务处理总数量本期实际完成业务量/本期应完成业务量本期部门内人员提出的创新观点总数量提出的创新观点经领导审批通过后的实施个数计划培训次数-员工实际平均完成培训次数本期部门员工离职人数-公司主动辞退人数表1Z公司共享中心平衡计分卡绩效指标设定客户维度内部流程维度学习与创新维度（相关指标及其权重来源于Z公司内部资料）·76·价值工程RemarkontheDrainageDesignofHighwayTunnelandthePreventionandControlofRoadbedDamage浅谈公路隧道排水设计与隧道路基病害防治漆江淤QIJiang曰谭展于TANZhan（淤国家林业局昆明勘察设计院，昆明650216；于武汉大通工程建设有限公司，武汉430000）（淤ChinaForestExploration&DesignInstituteinKunming，Kunming650216，China；于WuhanDatongEngineeringConstructionCo.，Ltd.，Wuhan430000，China）摘要院隧道排水设计是隧道正常运营的重要保障之一，排水设计的缺陷将导致路面积水、路面损坏、拱底冒水、翻浆冒泥等病害。本文通过研究沿江公路九座单洞双车道隧道的四种排水设计对比优劣，优化排水设计。并讨论了优化设计的适用情况。推荐一种施工质量容易控制且后期养护方便的隧道排水设计，供隧道设计人员参考或批评指正。Abstract:Tunneldrainagedesignisoneoftheimportantguaranteesforthenormaloperationoftunnels.Defectsindrainagedesignwillleadtoroadsurfacegatheredwater,roaddamage,wateratthebottomofthearch,muddymudandotherdamages.Thispaperoptimizesthedrainagedesignbystudyingandcomparingtheadvantagesanddisadvantagesofthefourdrainagedesignsofthenine-seatsingle-lanetwo-lanetunnelalongtheYanjiangHighway.Italsodiscussestheapplicationofoptimizeddesign.Itisrecommendedthatatunneldrainagedesignwitheasyconstructionqualityandconvenientmaintenanceinthelaterstageshouldbeusedbythetunneldesignerforreferenceorcriticism.关键词院公路隧道；隧道排水；隧道病害；病害防治Keywords:highwaytunnel；tunneldrainage；tunneldamage；damageprevention中图分类号院U455.41+1文献标识码院A文章编号院1006-4311（2020）04-0076-030引言现今的隧道建设中，隧道渗漏水已成为隧道的主要病害之一，一旦发生渗漏水，用于整治的费用非常庞大。伴随着公路建设的快速发展，公路隧道的修建也增长迅速，截至2004年底我国已建成公路隧道2495座，总长1246公里，其中65%的隧道已经进入养护维修期[1]。因此为了能使隧道防排水工程能获得良好的效果，在设计与施工过程中，应充分考虑隧道的水文地质条件、防排水要求、施工工艺、工程费用等因素。因地制宜，综合治理，保证隧道结构与洞内设备的正常运行和行车安全，防治渗漏水病害的发生。本文以云南省怒江州兰坪县黄登水电站沿江公路几座隧道为例，浅谈隧道排水的优化。1排水病害实例沿江公路（表碧段）共设九座隧道，均为单洞双车道隧道，设计时速为30km/h，该路隧道已经于2013年底开始通车。运营至今，由于缺乏管理、养护不及时以及当地居民的人为破坏等原因。如今隧道内已出现由于仰拱破裂或在地下水长期渗流作用下带来泥沙堵塞纵向排水管道导致基岩裂隙水通过横向引水管回灌，引发拱底冒水、翻浆冒泥如图1、图2。随着地下水流量与压力的增大，其从施工要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要缝和衬砌裂缝等薄弱环节渗漏，且造成衬砌背后脱空，改变围岩的力学特性，使隧道衬砌承受偏压或过大压力而开[2]裂。并且见地下水溶出碳酸盐，对衬砌混凝土造成化学腐蚀，如图3。地下水渗入路基经过车辆反复碾压造成混凝土路面的破坏，如图4。图1拱底冒水作者简介院漆江（1991-），男，四川遂宁人，本科，助理工程师，隧道设计师。图2翻浆冒泥大型企业集团管理者青睐。对此管理者应深刻认识到财务共享服务的实施在给集团化企业的管理工作带来便利的同时也会对企业现有的绩效管理体系带来一定的冲击和变革。Z公司案例显示出我国大中型集团化企业在推行财务共享服务时，不仅应注重相关共享业务的流程再造和优化，还应全面考虑实施财务共享服务对企业绩效管理体系的冲击。为保障财务共享服务在企业的实施效用最大化，企业应当采取相适应的绩效评估方法，重新构建起财务共享中心的绩效管理体系。参考文献院[1]楼丽.浅谈财务共享中心对企业财务管理的影响[J].价值工程，2019，38（28）：84-85.[2]高玉芬.大数据背景下云会计的企业财务共享中心绩效管理研究[J].全国流通经济，2019（26）：184-185.[3]师怡.Z公司财务共享服务中心绩效评价研究[D].西安理工大学，2019.