浅议财务共享中心模式对绩效管理设计的影响

Ｆｉｎａｎｃｅ　ａｎｄ　Ｒｅｃｏｕｎｔｉｎｇ　Ｉ￣ｅｓｅａｒｃｈ　ｌ财会研究　浅议财务共享中心模式对绩效管理设计的影响　林一真　厦门宏发电声股份有限公司　福建厦门　３６１　００９　摘要：对于经济新常态下的中国企业，财务共享中心模式的设计和选择是财务管理模式规划中的一个重要议题。　根据企业战略目标的不同，财务共享中心可以分为成本降低型、财务管控型和财务服务型三种。不同的财务共享　中心模式，对于财务共享中心组织绩效和岗位绩效设计和管理也有不同的要求。本文尝试结合平衡计分法和六西　格玛等方法，浅议在不同的共享中心模式下，如何对财务共享中心组织绩效和岗位绩效进行设计和管理。　关键词：财务共享中心模式；绩效管理；平衡计分卡；六西格玛　一、引言　共享中心更为关注如何在确保财务管控和财务管理目标的前提下降　２０世纪８（）年代，美国福特公司率先实施共享服务。随着跨国公　到共享中心的运营成＿奉。比如浙江大华通过和银行公务卡系统、携　司大量进入中国，共享服务的模式也被带人中国，近年来随着中国　程、滴滴、大众点评等平台合作，实现报销电予数据和费用报销系　本土企业的迅速发展，财务共享服务的应用也越来越多。特别是在　统的直接连接，减少人为干预，达到加强财务管控目标；在此基础　中国经济进入新常态，对处于经济转型期和正在走向集团化的中国　上利用ＳａａＳ模式在阿　云平台保管费控系统数据，减少了企业购　民营介业，财务共享中心模式的设计作为财务管理模式的重要组成　买、构建和维护基础设施和应用程序的成本。这种轻资产的财务共　部分，正成为越来越多中图企业包括民营企业财务转型的选择。面　享中心模式对中、小型民营企业实施共享中心项　具有参考价值。　对财务共享中心成为财务变革和转型的大趋势，企业的实际运营工　作尤其是绩效指标的设计与管理也将发生变革。国内外成熟的财务　三、不同的财务共享中心模式对绩效管理设计的影响　共享中心通常具备完善的绩效管理体系和根据管理要求不断进行流　财务共享中心绩效管理指标应围绕着财务共享中心的战略目　程优化的机制。例如，花旗银行财务共享服务中心实施的平衡计分　标和模式特点制定，构建科学、合理、全面的绩效管理评价体系。　卡绩效管理，摩托罗拉实施的六西格玛绩效管理等。笔者结合参与　绩效管理评价体系既要包括组织绩效设计也要包括个人岗位绩效设　公司财务共亨中心项目调研和规划期间的思考，对绩效指标的设计　计。　和管理提出一些个人想法，供大家共同研讨。　（一）财务共享中心的组织绩效设计　财务共享中心的组织绩效设计旨在通过多维度评价财务共事中　二、财务共享中心的模式及其发展趋势　心的运营和管理水平，可借助平衡计分卡从财务、客户、内部流稗　（一）财务共享中心的主要模式　和学习创新等四个维度进行指标细化过程，但小同的财务共阜中心　不同的　业战略目标各异，其建　财务共享中心侧重点也不尽　模式和阶段，绩效指标权重分配的蓐点也不尽相同　相同。相同的企业在不同的发展阶段，对财务共享中心的管理要求　１、成本降低型财务共享中心模式。成本降低型财务共亨【ｆｌ心模　也会随之发生改变。战略日标可以划分为三类：成本降低型、风险　式希望通过整合资源，实现成本的降低和效率的提高，可考虑从成　可控性和促进财务转型。不同的财务共享服务战略决定了不同的财　本和效率两方面制定组织绩效指标。因此对于成本降低型财务共享　务共辛　服务的具体业务Ｕ标，随之带米ｒ　同的财务共享中心规划　中心，平衡计分卡的财务维度和内部流程维度指标　占较人仪萤。　方向，即成本降低　、财务管控型和财务服务型三种模式。但即便　其中：　是财务服务型的模式，也不是一蹴而就的，同样需要经历不同的发　（１）共享中心的总成本：该指标是用来评价一个会计年度内财　展阶段，才能最终实现集团的财务转型战略日标。首先是通过建立　务共享中心的所有运营成本，可通过实施共享ｑ１心前后财务部门总　财务共享，降低集团财务管理和并购成本；其次建立统一的会计核　成本、前后会计年度财务共享中心总成本等角度进行分析和评价。　算标准和流程，增强集团内财务数据的可比性，加强财务管控；最　不过一般财务共享中心实施初期为整合财务资源，总成本可能会上　后是实现财务部门从核算向管理转型，为业务部门和管理层提供财　升。　务分析和财务管理服务。这三种战略目标没有优劣之分，只是选择　（２）每笔交易的处理成本：该指标是用来评价处理每笔业务所　的侧重点小同，企业在进行财务共享中心规划时除＿『参考国内外的　消耗的成本。相比总成本指标，该指标是由总成本除以财务共享中　成功经验外，更需要根据企业自身的战略规划和当前的生产经营状　心业务处理量计算得出，更具有代表性，更能反映出成本降低是否　况做出判断。　符合管理预期。例如中兴通讯成立财务共享中心以来，处理单据量　（二）财务共享中心的发展趋势　从ｌ３万单上升为ｌ２０万单，而每笔交易的处理成本却从ｌ５元／单Ｆ降　当前随着移动互联＿“ｊ的全面覆盖，云平台应用的大量推广，　至６．５元／单。而笔者在规划财务共享中心时也将每笔交易的处理成　大数据的广泛使用，财务共享中心正向两个截然小同的方向发展，　本，作为成本降低目标的最重要指标，期望在２０２０年能达到或接近　一种模式就是重资产共粤中心模式，目前国内大部分的财务共享中　６—７元／单的水平。具体数据如下。　心都是采用这种模式。这类财务共事中心不仅关注成本降低和财务　管控的目的，还希望实现财务转型的｝＿ｊ标，以共享中心财务核算为　基础，通过业务财务和战略财务为企业提供财务管理和战略规划ｌ力‘　瘁镶进羹　２８　面的服务，他们关注的重点是财务数据的安全性和服务的稳定性问　曩　题，更倾向于企业自行购买、构建和维护基础设施和应用程序，自　工成本（元】鉴　　８…　。　１５　行负责系统数据的保管。另一种是以云平台￣ＨＳａａＳ为代表的轻资　产性财务共享中心模式，例如浙江大华的财务共享中心。这类财务　有些企业的财务共享中心采用对内或对外收取服务费的方式　１５８　现代商业ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ　财会研究Ｊ　Ｆｉｎａｎｃｅ　ａｎｄ　ＲｃｃｏｕｎＵｎｇ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　则将其视为利润中心，可利用经营计划完成率、成本占收入比例等　指标进行评价。　２、财务管控型财务共享中心模式。财务管控型共享中心模式则　更看重加强内部控制和风险管理，从而实现对财务强有力的管控。　（三）持续改进和完善绩效管理　财务共享中心的实施是一个持续改进，不断完善的过程，绩效　管理指标也要根据企业的发展阶段和生产经营情况变化做出相应的　调整。财务共享中心的运营阶段，可以使用六西格玛管理方法对绩　它的关注点集中在平衡计分卡的内部流程维度，更关心流程执行的　效指标进行评价、改进和优化。六西格玛管理的重点是采用ＤＭＡＩＣ　有效性、工作效率和实施质量等方面的指标完成情况。财务共享中　心无论从组织架构、业务流程和技术手段方面相比原先分散型的财　务管理方式发生巨大的改变，也对财务部门的财务管理和内部控制　提出更高的要求。好的流程如果没有得到有效的执行，财务共享中　方法（定义、测量、分析、改进、控制），对财务共享中心所有的业　务流程进行分析，找出影响绩效管理指标质量的因素，从中判断出　最关键的因素并加以改进，从而提高财务共享中心服务的质量以及　业务部门、客户的满意度。例如对费用报销流程的满意度分析，影　心实施的效果将无法实现。例如员工信用档案制度，目的是希望全　员参与费用报销过程的风险管理，加强费用报销数据的可靠性，提　高财务审核的效率，但如在实际执行过程中，未能体现对信用等级　良好员工报销环节和时效性方面的奖励，则员工信用档案制度将形　同虚设。业务处理效率指标将体现每位员工处理单份业务所耗用的　时间，结合业务难度系数可更客观地评估员工的工作效率。而差错　率指标体现了共享中心的服务质量，差错率较高的财务共享中心在　内部控制方面也一定会存在风险。　３、财务服务型财务共享中心模式。财务服务型共享中心模式　以实现财务转型为目标，希望促进财务人员发展，实现财务部门从　会计核算型向财务管理型转变。该模式在设计绩效指标时需要考虑　兼顾平衡计分卡中的客户和学习创新等维度，例如业务部门对业务　财务提供的财务分析和财务管理的满意度；应收应付等往来款与采　购、销售部门沟通的满意度；如有签订服务协议，还需要对服务协　议的执行情况进行评价。对于很多公司来说，财务共享中心就是财　务部门的黄埔军校，新员工必须先到财务共享中心工作，之后再转　型成为业务财务。业务财务工作的重点已经不是会计核算，而是转　变为结合业务实际，对共享中心提供的财务数据进行分析，将其转　变为业务部门需要的财务信息，及时传递给相关决策人员，为战略　决策服务。为了实现财务转型的目的，就需要在财务共享中心内形　成学习和创新的良好氛围，结合财务人员不同的发展阶段和方向为　其规划职业发展，设计相配套的培训课程，这就需要在绩效管理指　标上关注员工个人的培训和成长承诺，以及根据员工反馈的培训有　效性评价，对培训课程的设计进行调整。　（二）财务共享中心的岗位绩效设计　岗位绩效是组织绩效的分解细化，要与财务共享中心的战略目　标、组织绩效目标保持一致，才能实现管理目的。一般而言财务共　享中心的人员会分为共享财务、业务财务、战略财务和专家团队。　ｌ、共享财务的岗位绩效设计。共享财务的工作以会计核算为　主，具有标准化、流程化和技术能力要求不高等特点，其绩效指标　设计偏向平衡计分卡的内部流程维度，以量化指标为主，量化绩效　比较客观便于进行考核。例如每天处理业务的数量，鼓励多劳多　得，激励员工提高工作效率。但需对指标进行修订，例如根据业务　流程的不同，设计不同难度系数，尽量从指标的设计上做到公平，　同时也可考虑通过系统自动派单，减少通过人为挑单刷每人每天处　理量的情况出现。同时结合组织绩效考虑，业务处理效率和差错率　指标也极为重要。　２、业务财务、战略财务和专家团队的岗位绩效设计。业务财　务、战略财务和专家团队，工作偏重财务分析、管理、战略规划以　及财务支持方面，他们的工作内容和技术存在较大差异，其工作的　输出和价值较难评价。因为可量化的指标较少，需要为其量身定制　不同的年度绩效考核指标，同时综合利用３６０度评估和部门人才盘点　计划等评价方法，为这类员工规划技术或管理职业发展方向，制订　相应的培训计划和任务，为财务共享中心发展留住人才。　响满意度的因素有报销业务处理的时效、报销业务处理的差错率　等，通过ＩＴ系统提取报销业务单据的审批信息、处理信息、时效信　息、投诉信息等，进行业务处理环节耗时分布、统计分布等分析，　判断影响满意度绩效指标的真实原因是审核环节设计的不合理，或　是人为因素，有针对性地提出改进措施。　四、结论　本文针对财务共享中心模式、发展趋势，以及绩效指标的设计　和管理方面所做的分析可能存在各种不足，希望能从实际运用层面　为各公司特别是民营企业财务共享中心运营管理提供借鉴。对于公　司而言绩效指标设计和管理方法只有是否适用，是否合理，而没有　优劣之分。不同的公司所处的发展阶段不同，应结合企业的实际情　况和管理目的，思考如何选择适合自己的财务共享中心模式，设计　出与之相匹配的绩效指标管理评价体系，并持续改进以实现企业财　务管理和转型的目的。口　参考文献：　［１】陈虎，孙彦丛，财务共享服务［Ｍ】．中国财政经济出版社，　２０１４　【２】吴杰，周维，财务共享服务中心绩效评价体系设计一基于平　衡计分卡和层次分析．法【Ｊ】．财会月刊，２０１５（１ｊ）：１　Ｏ一１　５　［５］张庆龙，董皓，田春红，有效实施财务共享服务中心的绩效　管理［Ｊ］．中国注册会计师，２０１２（７）：４８－－５２　［４】何涛，对财务共字服务中心实施绩效考核的应用初探［Ｊ］．现代　商业，２００９（２６），１　０５一１　０６　【５】黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫，财务共享服务中心模式探究　［Ｊ］．经济问题，２Ｏ１　４（７）：１　０８－１　１２　ＭＯＤＥＲＮ　ＢＵＳＩＮＥＳＳ现代商业１５９